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    Trouvez la formule de rémunération optimale pour vos représentants des ventes

    Février 4, 2013 | Écrit par Sophie Marchand | Rubrique: Carnets d’une chef des finances

    Il existe différentes formules de rémunération des représentants des ventes

    Un modèle financier, tel qu’expliqué à plusieurs reprises sur ce blogue, est un outil qui permet à un gestionnaire de répondre à des questions du type : « Qu’adviendrait-il si ? ». Par exemple : « Qu’adviendrait-il de mes profits si je changeais la formule de rémunération de mes représentants des ventes ? ».

    Cette question, qui peut sembler banale à prime abord, est pourtant d’une grande complexité. Dans cet article, je partage avec vous un cas client sur le sujet.

    Mise en contexte

    Le client est une entreprise qui offre des services « à l’unité » et sous forme de forfaits : forfait de base, forfait intermédiaire et forfait de luxe. L’entreprise est un joueur dominant dans son secteur d’activités au Québec et a récemment fait l’acquisition de compétiteurs dans plusieurs autres provinces canadiennes. Bien que les compétiteurs aient des modèles d’affaires très semblables à celui de l’entreprise, il existe des différences notables, notamment au niveau de la formule de rémunération des représentants des ventes.

    L’entreprise cherche donc un moyen d’uniformiser la rémunération versée et comme elle souhaite modifier le contenu de ses forfaits ainsi que sa carte de tarifs dans un avenir rapproché, elle veut s’assurer que ces changements seront rentables pour l’entreprise. Un double défi s’impose à elle : trouver la formule de rémunération uniforme qui permettra de maximiser les profits de l’entreprise et faire en sorte que cette nouvelle formule continue de motiver tous les représentants des ventes (formule incitative), de chacune des filiales.

    Modélisation financière

    Pour résoudre cet énigme, nous avons bâti un modèle financier qui permet d’abord une « décomposition » de la formule de rémunération des représentants des ventes en plusieurs composantes : salaire de base, commission en $ par type de service et commission en % par type de service. Ensuite, nous avons modélisé les revenus de façon à pouvoir facilement changer la composition et la structure de prix des forfaits et la faire évoluer dans le temps.

    Nous avons dû considérer le fait que les tarifs allaient augmenter et parallèlement, tenter de prévoir quels types de forfaits seront les plus en demande suite aux modifications apportées à la composition de chacun des forfaits. Le modèle financier devait donc être en mesure de projeter les résultats de différents scénarios à cet égard.

    Une fois que l’on a modélisé la carte de tarifs la plus probable et le mix le plus probable, on a pu jouer sur différents scénarios de rémunération, jusqu’à observer le scénario qui devenait le plus rentable pour l’entreprise selon le scénario de revenus retenu. Mais ce n’est pas tout… Une fois que nous avons trouvé la formule optimale pour l’entreprise, il fallait bien mesurer l’impact sur la rémunération individuelle des représentants des ventes.

    Il fallait donc modéliser, pour chacun des représentants, ses revenus actuels, en fonction du type de services qu’il vendait à ce moment-là dans une année et ensuite projeter ses revenus futurs en fonction des changements apportés aux forfaits (nouveaux forfaits et nouvelle tarification) avec la nouvelle formule de rémunération et faire la démonstration, dans tous les cas, que la formule demeurait intéressante pour eux.

    En projetant simultanément sur un graphique l’ancienne rémunération globale des représentants en fonction des anciens forfaits et la nouvelle rémunération globale en fonction des nouveaux forfaits, il fallait trouver le point d’équilibre, c’est à dire le nombre de services que les représentants devaient vendre pour ne pas « baisser » leur rémunération mais plutôt « l’augmenter ».

    Impacts opérationnels

    Une fois le modèle financier établi et le scénario le plus probable et le plus optimal arrêté, l’équipe de marketing a pu apporter les changements aux forfaits et mettre en place des initiatives pour concrétiser le plus possible le mix de produits projeté. De même, la formule de rémunération a été uniformisée et le directeur des ventes de l’entreprise a pu diriger son équipe de représentants dans la bonne direction et les motiver en leur démontrant comment ils pouvaient bénéficier au maximum de leur nouvelle formule de rémunération.

    Conclusion

    Ce modèle financier a permis à l’entreprise de tester l’impact de plusieurs scénarios de ventes (cartes de tarifications, composition des forfaits, etc.) et plusieurs formules de rémunération des représentants des ventes, afin de maximiser ses profits. L’entreprise a donc profité du fait qu’elle devait uniformiser le mode de rémunération des représentants des ventes dans toutes ses filiales pour optimiser son modèle de revenus et augmenter ses marges de profits.

    À propos de Sophie Marchand, M.Sc., CGA

    Détentrice d’une M.Sc. en Finance et d’un titre comptable CGA, Sophie Marchand est consultante en modélisation et intelligence d’affaires chez Modelcom. À ce titre, elle développe des outils d’aide à la prise de décision pour les gestionnaires en entreprise. Elle travaille également à optimiser les départements de finance par l’apport de processus d’affaires et d’outils de gestion efficaces.

    Sophie Marchand est également l’auteure d’un blog intitulé Mon Cher Watson, qui diffuse du contenu répertorié dans 4 catégories : la boîte à outils d’affaires, la boîte à outils web et informatiques, la boîte à outils Excel et la boîte à outils finance et comptabilité. Vous pouvez également la retrouver sur LinkedIn, sur Twitter, sur Google + et sur Facebook. Elle anime aussi un groupe LinkedIn sur les meilleurs outils de travail.

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