Les stratégies collaboratives au service de l’humain et de l’innovation

 Quoiqu’on en dise, et en dépit du vieil adage que seule « La loi du plus fort règne », les êtres humains ont toujours collaboré entre eux. En font foi les récentes découvertes sur l’homme de Néandertal qui suggèrent l’existence d’une organisation sociale où l’on prenait soin des plus faibles et des plus âgés.

Ainsi des squelettes retrouvés dans la cave de Shanidar en Irak, dans le site de Man Bac au Vietnam ou à la Chapelle-aux-Saints en France portent à croire que les membres de leur groupe se sont occupés de ces individus malgré leurs handicaps sévères ou leur vieil âge. L’analyse de leurs squelettes révèle que leurs limites physiques les auraient empêchés de se déplacer et de se nourrir par eux-mêmes. Sans le support social de leur groupe, les experts concluent qu’ils n’auraient pu vivre jusqu’à l’âge avancé de leur décès.

En 2013, la collaboration prend d’autres sens en plus de s’occuper des plus faibles dans un groupe. En effet, les organisations font fait face à une révolution technologique sans précédent en même temps que la complexité des problèmes et la rapidité des changements gagnent du terrain.

Et comme le disent si bien Ricci et Wiese dans leur livre : The Collaboration Imperative, nous sommes là où Marshall McLuhan et Alvin Toffler avaient pressenti : un monde devenu un village électronique. Cette hyperconnectivité représente un capital de ressources inestimables. Quoique ce village favorise la collaboration entre les personnes aux quatre coins du monde, elle n’est pas automatique.

La question se pose alors de savoir quelles sont les stratégies à mettre en place afin de favoriser la collaboration au sein de nos organisations et de nos sociétés, pour plus d’innovation et d’agilité devant nos enjeux ?

Les stratégies peuvent se décliner en trois types :

1. Les plateformes technologiques qui facilitent le transfert d’informations ou les communications électroniques (audio, web, video) et qui connectent les employés, les clients et les fournisseurs peu importe où ils sont ;

2. L’organisation de l’espace physique tel que les espaces ouverts, les babillards collectifs où chacun peut développer et partager ses idées ;

3. Les stratégies culturelles, soit celles reliées au leadership collaboratif et aux processus en place.

C’est sur ce dernier type que j’aimerais m’attarder.

Stratégies culturelles reliées au leadership.

Le style de leadership des personnes peut favoriser grandement la collaboration. Dans mon livre prévu pour le printemps 2013, je décris des cas de personnes et de groupes qui, en raison de leur façon d’être et de leurs initiatives, ont su créer une culture de collaboration sans précédent permettant des innovations et des performances inédites jusqu’alors.

Ces leaders ont des qualités communes dont voici un bref aperçu :

• Ils sont authentiques dans leurs rapports avec les autres. Cette authenticité élimine le temps perdu en contrôles inutiles pour s’attarder vraiment à la recherche véritable des solutions. Leur authenticité invite les autres à contribuer de la même façon et à mettre toutes les forces, leurs motivations et leurs idées à trouver des solutions. Ils invitent différentes perspectives et sont inclusifs de tous. Leur attitude de transparence dépasse les anciens modes de secret et valorise du coup le partage des connaissances avec un large public.

• Leurs processus de planification et de résolution cherchent à inclure tous les paliers concernés dans l’organisation, les diverses parties prenantes à la problématique ou au futur à définir. Dans la mesure du possible et du souhaitable, les partenaires internes et externes, les clients ou les patients, les fournisseurs ou autres sont invités à collaborer afin de traiter des défis communs. Il s’ensuit alors un véritable engagement dans l’implantation des décisions.

• La représentation qu’ils ont de leur organisation correspond d’ailleurs vraiment à un immense réseau ouvert, connecté à l’intérieur comme à l’extérieur. Ils invitent continuellement leurs collègues, leurs fournisseurs et leurs partenaires à collaborer avec d’autres, personnes, groupes ou organisations.

• La curiosité et la valorisation de l’apprentissage entre les personnes, les disciplines et les organisations constituent l’une de leurs valeurs-clés.

Mais en plus des caractéristiques des leaders, les entreprises étudiées mettent en place des processus ouverts et inclusifs de consultations et de prises de décisions. Ainsi, Damien Deleplanque de Leroy Merlin en France qui, avec son équipe, a mis en place depuis 1995 un processus collectif qui amène tout le personnel à définir ensemble la vision et les orientations stratégiques sur un horizon de 10 ans. Les retombées sur la mobilisation et les performances financières sont très révélatrices de la force de la collaboration. Ou encore plus près de nous, le Dr Stern directeur de l’Hôpital juif de Montréal dont les initiatives collaboratives dépassent largement les façons de faire et les frontières habituelles.

Un autre exemple est celui de Tim Brown de Ideo.com qui a mis en place au sein de sa firme de conseils en design un processus « Design Thinking » qui capture de manière collaborative, inclusive et ouverte la créativité de son personnel et de ses clients afin de trouver des solutions innovatrices à leurs problèmes.

D’autres groupes ont aussi développé des stratégies collaboratives misant sur des méthodes d’animation de grands groupes afin de trouver des solutions aux défis communs en misant sur la collaboration. Voir à ce sujet les stratégies de Forum ouvert ou de WorldCafé.

Mais qui dit collaboration ne dit pas nécessairement consensus. Cela ne signifie pas non plus des collaborations avec tous, peu importe la raison. La collaboration doit s’inscrire dans la recherche de solutions à un défi commun ou à un futur à définir ensemble. La valeur ajoutée de la collaboration à la résolution doit être à l’ordre du jour des personnes qui travaillent de cette manière.

Nous sommes plus enclins à la collaboration que nous sommes portés à le croire. D’ailleurs les résultats d’études en sciences neurologiques et en génétique pointent vers des comportements de collaboration enracinés dans notre cerveau et associés au plaisir altruiste. Mais ce que est à la fois nouveau et exigeant, c’est l’ampleur des réseaux de collaboration auxquels nous faisons face comme humains.

D’où l’intérêt de mieux comprendre les stratégies qui favorisent la collaboration telles que celles mises de l’avant par plusieurs.

À propos de l’auteure

Edith Luc est une experte en matière de développement du leadership. Elle est auteure de quelques livres et articles sur le leadership dont un quatrième est sous presse. Conseillère auprès d’entreprises depuis plus de 25 ans, Edith Luc connaît bien la réalité de l’exercice du leadership sur le terrain. Détentrice d’un Ph.D. en psychologie sociale de l’université de Montréal, elle a enseigné aux universités de Sherbrooke, de Montréal, et d’Ottawa. Elle est également Partenaire associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal.

Ses entretiens auprès de plus de 200 leaders de tous milieux, comme ses interventions auprès d’une centaine d’entreprises Européennes et Nord-Américaines, l’ont convaincue qu’en changeant nos conceptions traditionnelles du leadership, les leaders deviennent plus agiles à répondre à nos défis organisationnels, sociaux et économiques.

Vos commentaires à ses chroniques sont bienvenus : edith@edithluc.com Site : www.edithluc.com