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  • Dans une dynamique collaborative, les solutions sont trouvées ensemble

    Deux modes d’influence se manifestent dans nos rapports avec les autres, au travail comme dans notre vie personnelle. L’un est basé sur la nécessité de prendre sa place en tant que collègue ou patron ; d’affirmer ses idées, de se faire entendre, de convaincre du bien-fondé d’un point de vue, d’un projet ou d’une vision, de se faire reconnaître dans son identité individuelle. C’est le mode d’influence qui s’inscrit dans une dynamique compétitive.

    L’autre mode d’influence est basé sur une dynamique collaborative, où les efforts sont faits pour trouver ensemble des solutions, pour co-créer de nouvelles façons de faire. L’individualisme s’efface progressivement pour faire place au collectif. C’est l’esprit K de l’influence, basé sur 11 principes. Nous utilisons tous ces principes lorsque nous collaborons avec les autres sans pour autant les nommer tels quels. En prendre pleinement conscience permet de maîtriser de plus en plus les mécanismes actifs de la collaboration qui constitue la compétence critique des organisations, du 21ième siècle.

    Cet ensemble de 11 principes, résonant phonétiquement en K et correspondant à la 11ième lettre de l’alphabet, sont les suivants :

    1. Konnaître qui sont ses clients, ses collègues, les défis de l’organisation et de l’industrie, les tendances. Cette connaissance immédiate (collègues et clients) et élargie (industrie, tendances) permet d’élever les perspectives. Plus cette connaissance est étendue dans l’entreprise, du patron aux employés à tous les niveaux, plus s’installe les bases fondamentales de l’engagement et d’une mobilisation collective nécessaire à la collaboration. Jusqu’à quel point cette connaissance est étendue dans votre organisation ?

    2. Komprendre les besoins, les enjeux et les attentes de mes interlocuteurs. Connaitre fait appel aux faits, aux informations. Mais comprendre permet de faire des liens entre les catégories d’informations. La compréhension oblige à la réflexion et aux discussions. Cette recherche de compréhension obligera à tenir des lieux de dialogue. Quand et où se tiennent les dialogues propices à la compréhension partagée au sein de votre équipe et de votre organisation ? S’agit-il de dialogues spontanés, aléatoires ou se donne-t-on une discipline pour permettre cette compréhension collective ?

    3. Kompassion ; manifester de l’empathie pour les clients, les patients, les collègues. L’empathie, cette capacité de comprendre l’autre, de saisir sa perspective est à la base non seulement de la collaboration entre les personnes mais, de l’innovation elle-même dans les produits et les services offerts. La compassion associée à une capacité de sortir des sentiers battus pour répondre aux véritables besoins est un moteur puissant de changement. Seriez-vous véritablement satisfait de vos services si vous vous mettiez à la place de vos clients ou de vos patients ?

    4. Konfiance en soi, dans les autres et dans l’avenir. La confiance revêt sans aucun doute une condition critique à acquérir, développer, maintenir et préserver sans cesse afin de collaborer, et d’exercer ensemble une influence collective. Les équipes les plus fortes, les organisations les plus performantes ont un tel capital de confiance. Les individus y développent leur sentiment d’efficacité grâce à l’importance qu’on leur donne et aux expériences qu’on leur permet d’avoir. Les équipes connaissent les capacités (compétences, qualités, expériences, motivations) de chacun, préservent la réputation de tous.

    La culture organisationnelle est basée sur la recherche de l’excellence ensemble et non sur le blâme et les atteintes perfides à la réputation. Quels sont dans votre milieu les leviers de renforcement de ce capital de confiance, entre collègues, entre équipes, avec les partenaires et les clients ?

    5. Ko-construire ensemble l’ambition collective : forts de ces quatre premiers principes, les membres ont ce qu’il faut pour co-construire ensemble une solution aux besoins des clients, des patients, des collègues ou des fournisseurs dans le service attendu. La co-construction amène les partenaires à cibler ensemble la vision, le but, l’objectif, la solution. C’est cette co-construction qui constitue l’ingrédient fédérateur, ce sentiment collectif d’être partie d’un tout, d’être une partie importante à un ensemble plus grand que soi. La co-construction oblige à sortir des silos de tâches et d’expertise, si sécurisants mais néanmoins limitatifs.

    Comment s’assure-t-on dans votre entreprise que les personnes travaillent davantage en interdépendance, que l’ambition collective est faite ensemble et non seulement déterminée par quelques uns ? 

    6. Kontribuer son expertise, son talent, ses questionnements, ses idées, ses efforts. Et le faire en interdépendance avec les autres. L’influence collaborative, c’est la mise en commun des capacités de chacun à la réalisation de l’ambition, de la cible commune. Cette contribution de tous et chacun est renforcée par la confiance manifestée dans la capacité de l’équipe à atteindre ses visées, par la reconnaissance ouverte et visible des efforts de chacun et des réalisations.

    A contrario, rien ne nuit plus à la collaboration que la valorisation déséquilibrée des performances individuelles sans valorisation des efforts collectifs. Comment s’assure-t-on dans votre entreprise que l’on reconnait les efforts collectifs tout autant que les efforts individuels ? En tant que leader, comment favorisez-vous les liens d’interdépendance entre les personnes et les équipes ?

    7. Kapitaliser continuellement les partenariats. Pour croître, l’influence collaborative ne saurait se limiter à la collaboration entre les membres d’une équipe, d’un groupe restreint. Le risque est trop grand d’y développer une pensée unique où les problèmes sont vus sensiblement de la même façon et conséquemment, les perspectives de solutions. Les entreprises les plus innovantes, les équipes les plus créatrices sont celles dont les frontières sont ouvertes, où les partenariats sont nombreux et multiples : avec d’autres organisations, avec les fournisseurs, les centres de recherche, les groupes communautaires, etc.

    Que faites-vous afin d’inclure dans vos séances de planification, de réflexion stratégique les membres de d’autres groupes ? Que faites-vous pour élargir vos partenariats et les rendre accessibles au sein de votre organisation ou équipe ?

    8. Komptabiliser, c’est-à-dire marquer les progrès, mesurer les avancées. Le bonheur, l’expérience de flot selon Csikszentmihalyi vient en partie de ce sentiment de progresser, d’avoir fait du chemin, d’être meilleur à ce que l’on fait que par le passé. Il est donc essentiel qu’une équipe, qu’une organisation puisse prendre et communiquer régulièrement la mesure de ses progrès. Mais trop souvent dans les organisations cette mesure se limite aux données financières, importantes sans contredit mais incomplètes si l’on veut favoriser un environnement agréable, fier, et s’allier l’esprit, le coeur et le courage de ses membres.

    Comment mesurez-vous les progrès ? Quels critères utilisez-vous ? Comment faites-vous appel à l’esprit, au coeur et au courage de vos membres lorsque vous faites le bilan du chemin parcouru ?

    9. Koncilier les paradoxes, les intérêts divergents, les incongruités et donner du sens. Le leader d’aujourd’hui et de demain est aux prises avec des situations de plus en plus complexes et ambigües pour ne pas dire volatiles. Il ne peut à lui seul guider, inspirer, mobiliser, trouver les solutions et motiver. Il se doit néanmoins de donner du sens et de rappeler l’ambition collective que s’est donnée l’équipe malgré les défis.

    Cette capacité de conciliation exige une lecture élargie des perspectives, et une capacité de dialogue de niveau 5 (voir modèle de dialogue de Edith Luc (PUM, 2010) afin de permettre au groupe de se rallier autour d’une cible commune après avoir pris connaissance des diverses perspectives.

    Comment donnez-vous du sens aux membres de votre équipe dans nos univers complexes ? Comment responsabilisez-vous les membres de votre équipe, de votre organisation à mobiliser les uns et les autres à poursuivre malgré tout ? À quel niveau se situe généralement le dialogue dans votre équipe ? Jusqu’à quel point pouvez-vous utilisez au besoin les différents niveaux de dialogue ?

    10. Kraindre les risques. Ce principe consiste à se rappeler d’être à l’affût des risques associés tant à la compétition, aux tendances qu’à la nature humaine. L’être humain est ainsi fait qu’il a tendance à faire confiance plutôt qu’à se méfier. C’est beaucoup plus porteur de projets, de sentiment de pouvoir collaborer ensemble et surtout, de contribuer sans se sentir menacé. Néanmoins, il faut malgré tout une certaine capacité à repérer les risques et à agir.

    Dans un esprit d’influence collaborative, il faut craindre les retombées négatives de la compétition à outrance ; craindre les risques de la sur-spécialisation des tâches, des expertises et des rôles ; craindre les risques des technologies de communication lorsqu’elles nous éloignent de notre fibre empathique et relationnelle.

    11. Kommuniquer pour le 21 ieme siècle. Enfin, le dernier principe de l’influence collaborative, et non le moindre, s’inscrit dans cet art de la communication qui juxtapose la dimension relationnelle de la collaboration aux technologies nouvelles. Il est très facile aujourd’hui de s’en remettre aux technologies (ex. courriels, boîte vocale, systèmes de gestion de l’information) pour résoudre les problèmes et guider la prise de décisions.

    Communiquer pour le 21ième siècle, c’est le faire en misant sur la collaboration ; c’est s’assurer d’utiliser les technologies non pas comme une fin en soi mais bien plutôt comme un moyen de rapprochement collectif et comme un complément aux lieux de dialogue chauds où les personnes sont en présence, sont véritablement entendues, respectées et incluses dans la recherche de solutions aux défis communs. C’est aussi mettre à profit les plateformes technologiques collaboratives. Comment conjuguez-vous dans votre équipe et organisation, technologies et lieux collectifs de dialogue ?

    En conclusion, le visuel de la chronique d’aujourd’hui est une représentation de la collaboration. Le premier caractère, symbolise l’union, la coordination, le travail ensemble. Le deuxième caractère signifie réaliser, faire. Les deux caractères ensemble constituent la représentation de la collaboration en Chinois, Japonais ou Coréen.

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