Leadership, pensée et exécution stratégique

L’une des compétences recherchées et attendues chez les cadres supérieurs de nos organisations est sans aucun doute la capacité de penser, de planifier et d’agir de façon stratégique. Cette compétence permet d’identifier les opportunités qui apporteront une valeur à l’entreprise ; elle permet également de challenger le statu quo et les prémisses sur lesquelles l’entreprise se base pour faire face aux défis actuels et à venir.

L’absence de cette compétence amènera les personnes à se conformer, à appliquer des solutions du passé aux défis du futur, à ne pas repérer rapidement les menaces tout comme les opportunités. Lorsque la pensée et l’exécution stratégique font défaut chez l’ensemble des décideurs de l’entreprise ou qu’un processus de réflexion stratégique n’est pas en place, c’est l’organisation elle-même qui, tôt ou tard, court à sa perte sinon à des crises importantes.

Pourtant, une étude sur le leadership réalisée il y a quelques années par l’American Association of Management auprès de 2000 cadres supérieurs à travers le monde révélait que seulement 4 % d’entre eux s’avéraient de véritables stratégistes. Cette compétence, quoique réputée des plus importantes, serait donc très peu généralisée tant aux paliers supérieurs qu’aux autres niveaux. Certains attribuent cette situation au fait que la formation et le développement des cadres durant toute leur carrière porte davantage sur les aspects techniques, les opérations, les finances, les ventes, le service à la clientèle ou encore les communications, et qu’ils ont généralement été peu formés à devenir des stratégistes compétents.

Alors comment s’y prendre pour développer cette compétence ?

Un article écrit par Showmaker, Krupp et Howland dans le Harvard Business Review de janvier 2013 donne quelques pistes. Leurs travaux de recherche auprès de 20,000 cadres supérieurs leur ont permis de décomposer la compétence de pensée et d’exécution stratégique en six capacités. Pour eux, le leader stratégique sait appliquer en même temps ces six capacités (« the adaptive strategic leader has learned to apply all six at once ») :

1. Anticiper : détecter les menaces ambigües, les opportunités en périphérie à ses activités d’affaires courantes. Pour y arriver, plusieurs moyens sont possibles : parler aux clients ; aux fournisseurs et aux partenaires ; réaliser des études de marché ; élaborer des scénarios possibles ; s’informer des tendances dans d’autres industries.

2. Challenger : reconnaître et questionner le statu quo ; ses propres prémisses et celles de ses partenaires (collègues, fournisseurs). Les auteurs suggèrent de développer à cette fin une ouverture aux débats, aux idées et aux questionnements (ex. les 5 pourquois de Toyota).

3. Interpréter  : détecter dans un ensemble de données complexes, éparses ou disparates, les patterns de comportements, les liens, les signaux faibles d’une menace ou d’une opportunité.

4. Décider  : après l’examen de diverses options, décider mais en suivant un processus de prise de décision discipliné plutôt que rapide. Pour examiner diverses options rien de tel nous suggèrent les auteurs de diviser le processus décisionnel en sous-décisions, et de se donner des critères objectifs.

5. Aligner  : engager les autres dans la démarche de diverses façons de telle sorte à ce que les diverses parties prenantes soient mobilisées à l’implantation des décisions.

6. Apprendre : les leaders stratégiques sont des personnes qui ont une attitude constante de recherche et d’amélioration. Ils cherchent à comprendre le pourquoi de leurs succès tout comme les causes des échecs afin d’en retirer les leçons.

Mais est-ce réaliste de croire qu’il est possible de retrouver de façon optimale ces six capacités chez un seul leader qui saura les appliquer en même temps ? Et combien de leaders de la sorte sera-t-il vraiment possible de développer au sein d’une même organisation ? Ne faudrait-il pas aussi s’assurer de retrouver la panoplie de ces six capacités distribuées au sein d’une équipe, voire dans l’ensemble de l’organisation ? Comment ?

Ces dernières années mon travail de consultante et de chercheure indépendante m’a amené à rencontrer des leaders qui, bien qu’étant alertes sur la lecture stratégique de leur contexte, savent aussi élever la capacité stratégique de ceux qui les entourent. Une partie de ces observations fera d’ailleurs l’objet d’un prochain livre prévu pour ce printemps 2013.

Vision stratégique

D’abord, la plupart de ces leaders reconnaissent la complexité de leur univers et la rapidité avec laquelle ils doivent anticiper et réagir aux évènements. Ils ont rarement la prétention de pouvoir être le seul instigateur de la vision stratégique. Parmi leurs actions, j’ai noté qu’ils sont continuellement soucieux de leurs clients et s’assurent qu’autour d’eux certains veillent à recueillir et à transmettre aux autres toute information pertinente sur les besoins des clients.

L’information est accessible à tous et discutée par le plus grand nombre. Ils créent aussi des temps de questionnement et de réflexions soit à l’intérieur des rencontres régulières d’équipes, soit à différents moments dans l’année afin de réfléchir autrement sur les défis à relever. Ils s’assurent d’avoir autour d’eux des personnes qui viennent de d’autres professions, de d’autres secteurs d’activités afin d’avoir sinon une diversité de points de vues tout au moins une complémentarité stimulante. Mais surtout la réflexion stratégique est élargie au plus grand nombre possible de personnes ; le personnel du terrain est autant et vraiment mis à contribution que les décideurs des hauts paliers hiérarchiques.

En ce faisant, il se propage une généralisation de la réflexion stratégique et de la capacité à s’exécuter de façon stratégique ; généralisation qui permettra également au chef de l’entreprise de renforcer sa propre compétence en la matière puisqu’il pourra être lui-même challengé sur ses propres prémisses. Le processus (tout comme la compétence) est dynamique et la réciprocité dans les échanges permet l’évolution de la stratégie. Tout le monde y gagne sans compter que l’entreprise elle-même devient moins vulnérable advenant le départ de ses quelques rares leaders stratégiques.

Bref, quoiqu’il soit souhaitable que les leaders puissent développer leur compétence à « déployer en même temps ces six capacités », cette conception du leadership repose trop à mon avis sur des prémisses individuelles et pas suffisamment sur le leadership de tout un groupe.

À ces six capacités individuelles, j’en ajouterais une septième soit celle de faire en sorte que s’instaure une capacité collective (équipe ou organisation) d’être alerte sur les menaces, opportunités et les statu quo ; de suivre des processus rigoureux de prises de décisions ; de mobiliser les uns et les autres autour d’une vision stratégique et d’apprendre de ses succès et de ses erreurs.

À propos de l’auteure

Edith Luc est une experte en matière de développement du leadership. Elle est auteure de quelques livres et articles sur le leadership dont un quatrième est sous presse. Conseillère auprès d’entreprises depuis plus de 25 ans, Edith Luc connaît bien la réalité de l’exercice du leadership sur le terrain. Détentrice d’un Ph.D. en psychologie sociale de l’université de Montréal, elle a enseigné aux universités de Sherbrooke, de Montréal, et d’Ottawa. Elle est également Partenaire associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal.

Ses entretiens auprès de plus de 200 leaders de tous milieux, comme ses interventions auprès d’une centaine d’entreprises Européennes et Nord-Américaines, l’ont convaincue qu’en changeant nos conceptions traditionnelles du leadership, les leaders deviennent plus agiles à répondre à nos défis organisationnels, sociaux et économiques.

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