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  • Les études sur le leadership démontrent bien que cette capacité de mobiliser, d’influencer, de convaincre se développe, non seulement grâce aux expériences mais aussi grâce aux rencontres qu’un individu a dans le cours de son histoire. Et par-dessus tout de ce qu’il fait de ces dernières !

    Mais il y a encore beaucoup de sceptiques qui croient que le leadership est une qualité innée que l’on a ou que l’on n’a pas.

    D’autres croient qu’une fois que le leadership d’une personne s’est manifesté, elle saura le faire dans d’autres situations.

    Mais l’exemple de Claude (prénom fictif) nous raconte une toute autre histoire et nous invite à y voir plus de nuances.

    L’histoire du leader qui était trop fier

    Il y a trois ou quatre ans, Claude avait été identifié par son supérieur immédiat comme un grand talent, quelqu’un d’exceptionnel démontrant beaucoup de leadership, capable aussi d’amener une équipe à relever de grands défis et qui réussirait à gérer de grands projets. 

    Lors des rencontres d’équipe, il cernait rapidement les problématiques et les solutions possibles. D’ailleurs, les membres de son équipe lui reconnaissaient sa grande intelligence et sa perspicacité sur les dossiers complexes.

    Mais, il y avait quelque chose à propos de Claude qui n’a pas été saisi tout de suite. Il était très fier de lui, ce qui est bien, mais il avait une certaine tendance à s’attribuer les bons coups sans voir ou reconnaître aussi les efforts de l’équipe. Cela allait finir par lui jouer de mauvais tours.

    « J’étais plutôt fier de moi, dit-il « mais j’avais une certaine attitude. J’aimais que l’on m’admire ; j’aimais la reconnaissance que je recevais par-dessus tout et ...par dessus les autres »

    Claude ajoute : « On croyait tellement en moi que l’on m’a envoyé faire des études dans une grande école de gestion. Il faut donc dire que tout cela me donnait un certain ascendant sur les autres. Ma réputation me devançait, et ce que je voyais dans le regard des autres me flattait beaucoup.

    Un projet qui dérape 

    Mais sa fierté égocentrique et son goût pour la première place l’ont rattrapé lorsque l’un de ses projets s’est mis à déraper pour toutes sortes de raisons : mauvaise planification, spécifications imprécises, coûts imprévus, délais, etc. Les crises s’exacerbaient au fur et à mesure que la profitabilité du projet s’évaporait et que les coûts augmentaient. Les relations devenaient de plus en plus tendues avec les membres de son équipe.

    « Je ne pouvais plus me fier à eux, disait-il. Au lieu d’accélérer la cadence j’avais plutôt l’impression que l’équipe trainait les pieds. Je n’hésitais pas à leur dire et à exiger plus de temps, plus d’efforts et plus de qualité. Oui...je m’énervais ! Pour moi, c’était clair : leur manque de diligence et de compétences était la source même des difficultés. »

    Peut-être !? Mais l’une des difficultés de Claude venait aussi de son besoin insatiable de bien paraître en toutes circonstances et d’une fausse conception de son rôle de leader. Il perdait rapidement le leadership de son équipe.

    Au lieu de s’asseoir avec eux et d’examiner ensemble les problèmes et les solutions possibles, il prenait un temps précieux à leur illustrer en long et en large ce « qu’ils ne savaient pas faire » tout en se limitant par la suite à calmer le client et son propre patron.

    Une confiance collective érodée

    Le lien de confiance s’est brisé graduellement et puis définitivement. Les blâmes qu’il adressait à son équipe ont fini par créer un fossé définitif. Le projet s’est terminé avec plus d’amertume que de profits ou de développement professionnel. Et lorsque la direction a voulu assigner d’autres projets à Claude, elle a bien été obligée de constater que personne ne voulait plus travailler avec lui.

    Après de longues délibérations, la direction a dû terminer son contrat et le congédier. Mais la perte a été plus grande car d’autres ressources ont quitté bien avant lui ayant perdu confiance en la capacité de la direction de les appuyer, de reconnaître leur valeur et leurs efforts dans ce projet et dont l’échec était, en réalité, attribuable à une constellation de facteurs.

    Tout cela est une triste histoire qui aurait pu se dérouler autrement.

    D’après moi, il y a des leçons à retenir de tout cela :

    1. Encourager des valeurs collaboratives au sein des hauts potentiels.

    Lorsque l’on identifie des personnes comme des hauts potentiels, il faut s’assurer que ces « talents » sachent vraiment capitaliser le capital de collaboration au sein des équipes qu’elles dirigeront plutôt que d’examiner uniquement leur ascendant ou leur charisme.

    Cela exige notamment que ces hauts potentiels soient à l’affût de reconnaître les risques de dérapage à tout capital de collaboration. Un peu d’humilité de leur part est aussi un ingrédient nécessaire.

    2. Apprendre à bien se connaître.

    Les leviers de développement du leadership de ces personnes peuvent certes inclure de réaliser des études de MBA mais il est tout aussi important, sinon plus, qu’elles apprennent à mieux se connaître. En ce faisant, elles comprendront leurs propres forces mais aussi leurs limites et les impacts qu’elles ont sur les autres. 

    D’où les rôles de mentors ou de coachs, de même que des évaluations de type 360 feedback. Claude aurait grandement bénéficié de ce type de leviers. L’expérience est le meilleur agent de développement du leadership mais encore faut-il en tirer profit en retenant les leçons en cours de route.

    3. Encourager l’émergence d’un capital collectif au sein de son équipe.

    Les leaders présumés ont tout intérêt à développer une conception plus large que restreinte du leadership en reconnaissant notamment que leur performance est tributaire du leadership collectif de leur équipe. 

    Qu’en tant que véritables leaders, ils auront aussi comme tâche de développer le leadership de leur équipe où tous sauront coopérer afin de construire ensemble des solutions à des problèmes complexes.

    Le rôle du leader d’aujourd’hui, plus que dans les années passées, est de favoriser le plus possible l’émergence de ce capital collectif et non de chercher les blâmes ou les trophées personnels et ainsi protéger sa propre image de soi.

    En conclusion, les défis de toutes sortes, la volatilité des enjeux et des succès demande des entreprises de développer un leadership à double vitesse : celui des individus et celui des groupes.

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