La direction des équipes virtuelles : 5 actions à mettre en place (2/2)

La semaine dernière, je vous ai parlé des avantages et des inconvénients de diriger une équipe virtuelle. J’ai terminé en mentionnant l’importance de bien connaître les membres de son équipe et les défis de leur région. Ceci permettra au responsable de saisir la palette de compétences, les défis communs, les interdépendances possibles et de servir de connecteur entre les membres de son équipe.

Cette semaine, je vous revient sur le sujet en vous présentant cinq grands types d’actions à mettre en place pour l’exercice du leadership des équipes virtuelles.

1. Bien connaître chacun des membres de son équipe et son contexte

Ceci vaut pour toute équipe mais en plus, dans le cas d’une équipe virtuelle, le leader aura soin de bien cerner le profil de chacun en le rencontrant dès les débuts et à différents intervalles. Cette connaissance lui permettra de comprendre également le contexte d’affaires et culturel dans lequel chacun opère.

Le profil de chacun consiste à circonscrire son parcours, ses compétences, ses forces, ses zones d’amélioration, ses intérêts, ses besoins, ses défis quotidiens, ses déceptions. Il pourra examiner avec chacun les leçons apprises dans la vente du produit ou du service ou dans le déploiement du projet. Tout comme il pourra cerner les attentes de chacun des membres non seulement vis à vis de ses collègues, mais vis-à-vis son leader et des autres fonctions dans l’entreprise.

En faisant ce tour de piste, la leader de l’équipe pourra mieux cerner comment chacun des membres se complète, leurs défis communs et quelles seront les interdépendances possibles. Elle pourra mieux suivre les indicateurs de performance de chacun et les raisons des écarts.

2. Cerner la mission et s’entendre sur les objectifs de performance 

Le but commun est ce qui définit une équipe ; c’est pourquoi la leader aura soin de s’assurer que la mission commune de l’équipe est bien partagée par tous et chacune. L’engagement à cette mission sera d’autant plus efficace et facile à obtenir qu’elle sera jusqu’à un certain point définie ensemble en présence physique ; et sa réalisation dépendra vraiment de la contribution de chacun. Certaines entreprises utilisent des plateformes technologiques de collaboration afin de définir des missions à distance (voir PowerNoodle). La cible commune comprend outre la mission, les objectifs communs de performance divisés en objectifs individuels.

3. S’assurer que les membres de l’équipe se connaissent bien

Le leader pourra favoriser un plus grand engagement de chacun à l’équipe et une plus grande collaboration en faisant en sorte que les membres connaissent bien la panoplie des compétences de chacun. Rien ne remplacera donc une rencontre physique annuelle ou biannuelle dont les objectifs seront la révision des objectifs annuels et les suivis de la performance collective en plus d’une mise à jour des compétences au sein de l’équipe et le développement de liens d’amitié.

4. Voir à ce que les plateformes de communication soient facilitantes

L’une des caractéristiques qui définit une équipe virtuelle c’est bien la prépondérance des outils de communication assistés par ordinateur pour des membres d’équipe situés dans différents lieux géographiques. Ces outils de communication et de partage des informations devront être des plus efficaces.

Pour favoriser la collaboration, les membres devront être invités régulièrement à utiliser des moyens de communication intégrant la voix et le visage et non uniquement le texte écrit. Le leader aura donc soin de s’assurer que les membres de son équipe se réunissent de temps à autre en face à face et en vidéo conférences.

Les outils et les cycles de communication devront prévoir des périodes collectives de feedbacks sur la performance, et les défis.

Idée principale : La leader a comme responsabilité de voir à ce que les outils technologiques et les systèmes en place favorisent les communications, le partage efficace d’information et le suivi de la performance.

5. Former, supporter, diriger les membres à l’exercice du leadership

Les membres d’une équipe virtuelle sont moins soumis aux formes plus traditionnelles de gestion et de leadership, celles où le leader formel, plus présent physiquement, s’assure de toutes les fonctions de leadership. Il importe donc d’habiliter les membres de l’équipe à exercer différents rôles de leadership ceux qui concernent la tâche mais aussi les relations.

Concrètement, ceci revient pour le leader formel à expliquer clairement que chacun est le propre leader dans son milieu dans le cadre de la mission commune, des objectifs de performance et d’une prise d’initiatives basées sur les valeurs partagées.

Idée principale : Les membres d’équipes virtuelles ont le devoir et la responsabilité d’exercer leur plein leadership dans le cadre de la mission, des objectifs de performance et des valeurs partagées ; ne pouvant s’en remettre qu’à eux-mêmes pour se diriger, se motiver chaque jour. Ils peuvent aussi influencer les autres membres à faire ce qu’il faut pour réaliser la mission commune.

Encore plus concrètement, ceci revient à légitimer les membres du groupe à exercer tour à tour des rôles de leadership tels que :

• prendre des initiatives afin de demander un suivi aux autres sur les progrès concernant les indicateurs collectifs de performance ;

• s’informer auprès des collègues, les supporter et les influencer ;

• soulever des problèmes ou des défis rencontrés qui peuvent être les mêmes que ceux des collègues (ex : produits, services, concurrence) ;

• proposer des solutions ou de nouvelles façons de faire ;

• rappeler les compétences ou les expériences de certains membres concernant certains défis techniques (d’où l’importance que tous connaissent les capacités de chacun) ;

• proposer des rencontres d’équipe, virtuelles ou physiques, afin de mieux collaborer, apprendre les uns des autres ;

• partager les leçons apprises, et interroger les autres sur leurs expériences ;

• animer à l’occasion les réunions virtuelles d’équipe ;

Conclusion 

L’exercice du leadership dans un contexte d’équipes virtuelles demande de réfléchir autrement aux moyens propices à optimiser la performance collective et la collaboration. Dans ce cadre, la responsable de l’équipe doit se voir, en plus de ses fonctions habituelles, celle d’être un connecteur entre les personnes et un développeur du leadership de chacun.

À propos de l’auteure

Edith Luc est une experte en matière de développement du leadership. Elle est auteure de quelques livres et articles sur le leadership dont un quatrième est sous presse. Conseillère auprès d’entreprises depuis plus de 25 ans, Edith Luc connaît bien la réalité de l’exercice du leadership sur le terrain. Détentrice d’un Ph.D. en psychologie sociale de l’université de Montréal, elle a enseigné aux universités de Sherbrooke, de Montréal, et d’Ottawa. Elle est également Partenaire associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal.

Ses entretiens auprès de plus de 200 leaders de tous milieux, comme ses interventions auprès d’une centaine d’entreprises Européennes et Nord-Américaines, l’ont convaincue qu’en changeant nos conceptions traditionnelles du leadership, les leaders deviennent plus agiles à répondre à nos défis organisationnels, sociaux et économiques.

Vos commentaires à ses chroniques sont bienvenus : edith@edithluc.com Site : www.edithluc.com