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  • La crise de leadership peut être résolue en misant davantage sur le capital collectif.

    Depuis trop d’années déjà, notre actualité politique et d’affaires est marquée par des scandales de toutes sortes et à tous les niveaux : corruptions et collusions, détournements de fonds, manipulations des médias, abus de salaires ou de primes, manquements au sens civique. Et ce, sans compter les atteintes à la réputation et les jugements qui se déroulent sur la place publique plutôt que dans nos cours de justice. Tout cela mine la confiance en nos dirigeants et restreint la montée de nouveaux leaders, peu enclins à subir soit la méfiance des uns, soit encore le mépris sinon la foudre des autres au prix d’un équilibre travail-famille.

    Dans ce contexte de crise de leadership, que peut faire la chef d’entreprise afin d’intéresser la relève de nos organisations à se placer dans des rôles qui ne sont peut-être plus aussi « valorisés » qu’auparavant ? Et quel rôle chacun de nous peut-il jouer afin de remédier au déficit de leadership ?

    La sagesse demande, à mon humble avis, non pas de regarder ou de faire valoir le sommet de la montagne et ses difficultés mais bien plutôt le chemin devant soi et les premiers pas à faire. Autrement dit, la chef d’entreprise aura soin de valoriser aussi la multitude des actions de leadership accessibles par tous dans l’organisation, à tous les niveaux, plutôt qu’uniquement dans les postes de leadership au sommet de la pyramide. Le leadership devenant ainsi un capital collectif, une force exponentielle. 

    Sur le plan individuel, chacun doit se ré-approprier son imputabilité de leadership en exerçant son propre leadership dans le respect de l’éthique et dans le rayon d’influence qui est le sien compte tenu de ses responsabilités. Car être un leader, ce n’est pas « régner » au sommet d’une équipe ou d’une organisation. C’est co-construire une direction commune, affirmer ses valeurs, sa compétence avec d’autres au service d’une mission plus grande que soi. C’est influencer en vue de mobiliser les autres à réaliser un but commun.

    Voici sans prétention un guide sommaire de survie en trois règles puisé dans quelques livres de sagesse ancienne.

    1. Être Authentique. La première règle concerne l’authenticité que je définis comme la connaissance de soi associée à la capacité de communiquer de façon vraie, sans artifices, sans stratèges. Ainsi, il importe d’abord d’être honnête par rapport à son propre travail et de marcher soi-même dans le chemin de la rectitude. Si vous n’aimez pas vraiment ce que vous faites, admettez-vous le d’abord et discutez-en avec un ami ou un coach à l‘esprit créatif qui saura explorer comment vous pourriez faire davantage ce que vous aimez soit dans votre travail actuel soit ailleurs. Faire vraiment ce que l’on aime est un vecteur essentiel au leadership de soi et de son équipe.

    Quant à la chef d’entreprise, elle aura soin d’avoir des discussions authentiques avec les membres de son organisation. Un dialogue organisationnel authentique est marqué par une communication des véritables enjeux, des opportunités et des résultats tout autant que par la recherche conjointe des solutions aux problèmes exposés. À titres d’exemples, Dr Amiot de Zimmmer CAS ou Hartley Stern ont cette capacité de tenir ce dialogue organisationnel. En ce faisant, ils permettent aux autres de comprendre et d’élever le niveau des débats.

    2. Agir. La deuxième règle dans cette aventure qu’est le leadership est sans contredit de se rappeler d’Agir et de le faire en misant sur ce que nous contrôlons : les efforts, la persévérance. Rien de tel pour saper son moral, tout comme celui de ses troupes, que de trop discuter de situations ou de décisions sur lesquelles nous avons peu ou pas de contrôle : la collusion de quelques uns, les allocations budgétaires décidées en haut lieu, la vélocité des changements, la préférence des clients pour une autre marque, voire « le parti pris des médias », etc. La question véritable et féconde à se poser est vraiment de s’interroger sur ce que l’on peut faire dans son rayon d’action. Et surtout, d’agir en conséquence.

    La chef d’entreprise se posera la même question afin de relever le leadership de son groupe et valoriser les initiatives : Qu’est-ce qui peut être fait dans l’organisation, qu’est-ce qui est possible de faire afin de relever la capacité de leadership de tous ?

    3. Partager. La troisième règle de remédiation pour tous ceux et celles qui s’interrogent sur cette crise de leadership, c’est d’apprendre à partager : partager le savoir, le vouloir, le pouvoir et même l’avoir. Plutôt que contrôler, limiter, restreindre.

    La chef d’entreprise (ou d’équipe) qui souhaite rehausser continuellement le niveau de leadership dans son organisation s’assure que le savoir est distribué partout dans son entreprise. Le savoir permet des compréhensions communes requises à la recherche de l’excellence, de l’innovation et à l’engagement du plus grand nombre de membres. Sans ce savoir distribué, l’on assiste au foisonnement et au confort que procurent les silos d’expertise et de tâches. Ce partage du savoir revêt différentes formes : communications de toutes sortes, forums de discussion élargie ; programmes de formation et de développement ouverts au plus grand nombre, communications d’experts, connaissance des interdépendances, etc. 

    Partager le vouloir, c’est se permettre de co-construire ensemble le but commun à poursuivre. De cette façon l’engagement de chacun s’en trouve optimisé de même que les actions de leadership. L’ambition devient alors collective. En font foi les entreprises que je consulte et qui invitent leur personnel, mais aussi leurs clients et leurs fournisseurs à participer au processus de planification et de décisions stratégiques. 

    Partager le pouvoir revient non seulement à favoriser la participation à la prise de décisions mais également à faciliter l’exercice de responsabilités de leadership (avant 50 ans !) à certains moments ou pour certains projets. Les leaders d’aujourd’hui se sont très souvent vu confier assez tôt des responsabilités de leadership. C’est certes la meilleure façon de développer son leadership.

    Enfin partager l’avoir, c’est permettre aux employés de se sentir propriétaires de l’entreprise. Les attitudes et les comportements dans les entreprises où le personnel est propriétaire jusqu’à un certain point sont très distinctifs des autres entreprises : plus d’initiatives, plus de questions soulevées et plus d’entrepreneurship.

    En conclusion, la crise de leadership peut être résolue en misant davantage sur le capital collectif de leadership et en affirmant chacun son propre leadership dans son rayon d’action. Qui plus est, en ce faisant, c’est toute l’intelligence collective qui est mise au service de la mission commune.

    À propos de l’auteure
    Edith Luc est une experte en matière de développement du leadership. Elle est auteure de quelques livres et articles sur le leadership dont un quatrième est sous presse. Conseillère auprès d’entreprises depuis plus de 25 ans, Edith Luc connaît bien la réalité de l’exercice du leadership sur le terrain. Détentrice d’un Ph.D. en psychologie sociale de l’université de Montréal, elle a enseigné aux universités de Sherbrooke, de Montréal, et d’Ottawa. Elle est également Partenaire associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal.

    Ses entretiens auprès de plus de 200 leaders de tous milieux, comme ses interventions auprès d’une centaine d’entreprises Européennes et Nord-Américaines, l’ont convaincue qu’en changeant nos conceptions traditionnelles du leadership, les leaders deviennent plus agiles à répondre à nos défis organisationnels, sociaux et économiques.

    Vos commentaires à ses chroniques sont bienvenus : edith@edithluc.com Site : www.edithluc.com

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