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  • Chacun est imputable d’avoir des comportements éthiques du plus haut calibre.

    Il importe de revisiter les fondements de la confiance en nos leaders, car elle est le moteur du leadership et de l’innovation. Sans la confiance en l’entreprise et en ses leaders, il ne peut y avoir de mobilisation optimale et d’engagement réel du personnel ou des citoyens. Il ne peut y avoir un fort appui des investisseurs ou des contribuables. La confiance étant le fondement principal de tous les rapports sociaux.

    Comment l’entrepreneur peut se protéger contre le développement de façons de faire qui finiront par amener à sa perte, lui et son entreprise ? Comment instaurer des comportements éthiques dans l’ensemble de l’organisation ? La réponse à ces questions est complexe et puise à de multiples avenues. Mais, j’aimerais explorer aujourd’hui une partie de la réponse sous l’angle de la notion d’architecture d’imputabilité.

    L’imputabilité est un terme emprunté à la langue anglaise et signifie l’obligation de responsabilité, de reddition de comptes en lien avec les devoirs requis à son rôle et à son organisation. Dans les rôles de leadership, l’imputabilité est la reconnaissance à la fois intrinsèque (de soi) et structurée dans les rapports aux autres par des mécanismes qui exigent de rendre compte de ses actions, de ses décisions comme de ses omissions mais aussi des résultats, des conséquences bonnes ou mauvaises. Elle doit prendre racine dans des valeurs morales élevées.

    Une architecture d’imputabilités repose sur quatre fondements principaux :

    1. Le périmètre d’action, les limites connues de tous. Ce sont les codes de conduite, les règlements, les certifications. Il ne s’agit pas simplement de les avoir mais aussi de les connaître, et de les comprendre dans leurs racines et conséquences. La connaissance et la compréhension doivent avoir une portée individuelle certes, mais surtout une composante collective sous formes de forums ouverts. Il faut prévoir des discussions collectives sur ces périmètres, sur les conséquences lorsqu’elles sont transgressées, les défis à relever pour s’y soumettre parfois et les solutions. Et y revenir régulièrement lors de séances, réunions, formations ou rappels.

    2. Les outils, mécanismes et processus structurants. Cette structure vise à mettre en place des moyens facilitants ; elle permet d’encadrer dans le quotidien le déploiement actif du périmètre. Cela concerne le calendrier formel de reddition des comptes à tous les niveaux de l’organisation, tant dans les résultats que dans les pratiques utilisées pour y arriver ; du chef jusqu’au fournisseur, du concierge jusqu’au client.. On peut y retrouver aussi la mise en place de comité d’éthique et l’évaluation de performance dont un aspect concerne les comportements attendus d’imputabilité dans l’atteinte de résultats, le respect du périmètre d’action, etc. Un autre mécanisme structurant serait de prévoir des discussions formelles sur les défis constants qui déjouent la vigilance, les moyens que certains peuvent prendre pour éviter cette reddition de compte et surtout les solutions. Des mesures sont aussi à instaurer concernant l’imputabilité organisationnelle et la fidélité des actions, des décisions, des résultats en lien avec les codes de conduite, les chartes ou autres cadres de référence. Ces mesures prendraient aussi en compte des éléments plus subjectifs tels que le degré de transparence des informations, le degré de partage des informations, le degré d’accès aux décideurs, etc..

    3. Les personnes. Les deux premiers fondements, périmètre et structure, sont nécessaires mais insuffisants si les bonnes personnes ne sont pas choisies. Comment tisser continuellement un tissu social apte à rehausser les standards ? D’abord, le choix des leaders est primordial. Il doit tenir compte, outre de leurs compétences techniques et relationnelles, de leur ouverture à la discussion, de leur capacité à se faire challenger. On se méfiera de trois types : les arrogants, les contrôlants, mais aussi les charmeurs. Une combinaison de ces trois caractéristiques en une seule personne devrait sonner l’alarme !!!. Une vigilance devrait être portée aussi sur la culture corporative, celle qui s’établit dans les façons de faire, en dehors de la structure et des cadres de conduite. Les vrais leaders (même sans autorité formelle) auront soin de veiller à renforcer dans leurs paroles et leurs gestes les normes souhaitées. Méfiez-vous par exemple, des phrases du type : « Tout le monde fait cela » ou « Si on ne le fait pas, d’autres le feront » ou encore « Ce n’est pas mon rôle de questionner les digressions à l’éthique » pour justifier des transgressions et un conformisme rampant aux individus malhonnêtes. Et sachez y répondre sur le champ pour renforcer les normes que vous valorisez.

    4. La fenêtre symbolique. Un quatrième fondement de l’architecture d’imputabilité repose sur la notion de fenêtre. Les comportements des personnes, des leaders doivent faire l’objet d’une reddition de compte ouverte et communiquée (voire discutée) partout dans l’entreprise. Mais en plus, chacun doit agir comme si tous pouvaient en être témoins : les clients, les actionnaires, les citoyens, la communauté, les contribuables, les fournisseurs, les juges, etc. La fenêtre symbolique est un rappel constant de ce fait. C’est l’ouverture. On voit à l’intérieur et on peut être vu de l’extérieur.

    En terminant, la confiance en nos leaders est d’une importance capitale si l’on souhaite des organisations et des sociétés à la hauteur de nos aspirations. Et pour cela, chacun est imputable d’avoir des comportements éthiques du plus haut calibre et d’oser challenger lorsqu’il y a des écarts. Notre passivité, nos omissions, nos silences sont la rançon de la venue d’un petit nombre de mauvais leaders qui savent occuper le terrain libre. Rassurons-nous, il y a davantage de bons leaders que de mauvais leaders. Mais il y a aussi de bons leaders qui font de mauvaises choses et qui glissent de plus en plus vers des comportements malhonnêtes en raison de l’absence de balises et de l’admiration servile des autres. Notre devoir devient alors de valoriser les bons leaders tout comme les bons comportements de leadership et de challenger même les bons leaders. 

    À propos de l’auteure
    Edith Luc est une experte en matière de développement du leadership. Elle est auteure de quelques livres et articles sur le leadership dont un quatrième est sous presse. Conseillère auprès d’entreprises depuis plus de 25 ans, Edith Luc connaît bien la réalité de l’exercice du leadership sur le terrain. Détentrice d’un Ph.D. en psychologie sociale de l’université de Montréal, elle a enseigné aux universités de Sherbrooke, de Montréal, et d’Ottawa. Elle est également Partenaire associée à la Chaire de leadership Pierre-Péladeau de HEC Montréal.

    Ses entretiens auprès de plus de 200 leaders de tous milieux, comme ses interventions auprès d’une centaine d’entreprises Européennes et Nord-Américaines, l’ont convaincue qu’en changeant nos conceptions traditionnelles du leadership, les leaders deviennent plus agiles à répondre à nos défis organisationnels, sociaux et économiques.

    Vos commentaires à ses chroniques sont bienvenus : edith@edithluc.com Site : www.edithluc.com.

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